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1、我想找一个企业管理方面的咨询公司,请提供一些信息

解答:可以利用网上任何一个搜索引擎进行搜索。也可以登陆下面这个公司
上海共图企业管理咨询有限公司http://www.shgoto.com/index.htm

2、现在很多企业由于没有长远期的战略规划,导致经营者只注重利润、业绩等短期目标,而不重视员工队伍的培训和建设。这使得企业总是觉得没有适合的人才队伍,需要外部引进。而员工觉得没有企业没有提供合适的培训机会,自身的能力无法迅速的提升。能否介绍一下如何进行员工的培训和开发。 
 
解答:以提高员工工作能力为主旨的培训与开发活动,有两大基本目的:一是使企业拥有更合格的工作人员,提高各方面工作的效率和效果;二是促使员工不断得到成长,为其取得个人职业的成功铺平道路。在将组织目标同个人成长目标相结合方面,培训与开发的目的和方向是一样的。两者稍有不同的地方是,培训着眼于提高员工应对现时工作的能力,主要以工作为中心;开发则主要着眼于提高员工适应未来工作的能力,以个体为中心。尽管在培训与开发之间存在着差异,但他们通常是互换的。
培训与开发作为企业有计划地为员工提供学习机会的实践,无疑需要企业投入大量的时间和资金。相应地,企业也希望能从这投入中取得回报。通常情况下,培训与开发方面的投资回报是长期的,而不是在短期内就迅速见效的,这就要求管理者要树立起"百年树人"的观念。
培训与开发的作用表现在:①通过给新员工传授完成工作所必须具备的基本技能,使其很快适应新岗位的要求,这是上岗培训的主要功用;②通过给在岗员工提供学习新知识、新技能或更广泛技能的机会,塑造和强化员工的献身精神;③成功的培训在促使员工掌握完成本职工作所需技能的同时,还通过锻炼和提高其解决问题的技能、沟通技能和团队合作技能等,使其能对木断变化的工作环境形成更强的适应力,减少不必要的工作流动和工作转换。
培训与开发的过程通常由四个步骤构成:首先是确定培训对象和培训需求,即这个人或这项工作需要在哪些方面加以提高和改进;其次是为培训工作建立明确的、可度量的目标;然后是选择合适的培训技术和培训方案进行培训;最后要对学员的反应、所学习到的知识和技能、学习后工作行为的改变以及工作绩效的改善情况等做出评价,以便改进和完善培训与开发工作的效益。
培训与开发计划可由本企业负责实施,也可交由社会上的力量来组织实施。像员工年培训费用投入高达年工资总额5%~10%以上的美国许多公司,就普遍设立有自己的专门培训机构,例如摩托罗拉公司设立了摩托罗拉大学,负责本企业人员的在职短期培训。有时,从有效利用社会力量的角度出发,企业可以将培训工作外委出去,从而使企业培训成为不少大学和咨询机构的一项收入丰厚的业务。

3、我在人力资源管方面总是有一些疑问,是否能给我提供一些大公司的出色的人力资源管理方面的材料。

解答:惠普的人力资源战略管理
许多公司有出色的人力资源管理纪录。例如,在《在美国最理想工作的100家公司》一书中包括的企业普遍具有高超的人力资源管理技巧,并且已经形成适应公司战略任务需要的完整的人力资源项目。其中一小部分公司确实是建立在公司的人力资源理念上,并为这种理念所驱动。
电器制造商惠普公司就是其中一个。成立于1939年的惠普公司现已是经营数十亿美元主要电器产品的生产厂家。它的产品包括计算机、计算器、精密计量仪器。该公司明确规定了7条公司目标:
利润:制造足够的利润用于公司的发展壮大。
客户:生产出满足客户需要的产品。
兴趣范围:限制其它公司进入本公司独特产品新领域的可能性。
增长:在改进能够满足顾客需求的盈利产品的前提下的可能性。
员工:与公司员工分享共同创造的成功;按照员工的绩效提供工作保障;承认个人成就;帮助员工从工作中获得满足感和成就感。
管理:促进主动性和创造性;允许在实现明确的目标过程中,个人拥有极大的行为自由度。
公民权:保证公司所处的社区由于公司的设立比从前更好。
这些目标发展成为"人力资源之路",它是一系列看法和策略,包括以下几方面:
信任员工;充分自由。
尊重和尊严;个人的尊重。
认同;成就感;参与性。
保障;持久;员工发展。
保险;解除个人烦恼。
利润的分享和责任的分担;互助。
目标管理(非直接管理);分权制度。
非正式化;称呼名字;开放式交流。
错误是学习的机会。
培训和教育;咨询。
绩效与热情
结果形成了参与式管理风格。这种管理要求并且支持个人的自由和主动性,并强调共同的目标和团
合作。根据“人力资源之路”,公司以共同商议下确定的目标的形式为员工指出方向,员工可以创造性地采用自己的方式来实现这一目标,为公司的成功做出贡献。随着公司的发展,公司就可象惠普公司一样,作为一个小公司,通过特意的努力来保持员工的目标感,紧密度和非正式化的意识。
惠普公司的人力资源管理作为其管理的核心而得到了发展。诸如产品战略,组织和财务方面的企业决策都由"人力资源之路"所驱动,并且与人力资源管理的理念相联系。比如说,为了保证公司以个人为中心,并且保持非正式的、开放的风格,公司内部各部门都实行小型化。当某些分支机构发展起来以致超过了理想的规模,惠普公司就对这些部门在进行划分。一贯坚持以人力资源管理为核心的原则,使公司一直保持领先的地位。结果是公司不论作为雇佣者,或者作为经营者,都受到了很高的评价。

4、在人力资源管理的问题上有那些好办法

解答:我馆有许多有关人力资源管理方面的图书,如果有时间您可以亲自过来看一下。也可以参照下面的两篇文章:
七大法宝
一、珍惜品牌
不成功的公司通常不注重对自己"牌号"的经营。他们没有意识到,如果损伤了自己的牌号,也就失去了人们为之工作的象征,从而破坏了员工的"所有者的自豪感"。彼特哈珀接管UDS集团后,首先采取的步骤就是恢复名称,从而恢复雇员的自信心,进而恢复公司的总体形象,让雇员与就业的场所混为一体,是十分必要的。
二、高薪鼓励
不成功的公司支付的薪金通常较低。这并非因为它们的经济拮据,而是因为它们对薪金及鼓励的推动作用缺乏认识。而成功公司的最高管理人员则十分清楚努力与报酬之间的关系。管理学家指出,薪酬在很大程度上体现了管理者对员工的重要程度以及期望程度。
三、内部提拔 
成功公司在很大程度上依*从内部提升员工,并把这一做法视为加强公司文化特征的一条途径。许多不成功的公司也这么做,两者之间的差异在于成功的公司不断发展公司"文化",并使之适应于现实世界,而不成功的公司则往往提升那些使公司"文化"僵化的人。 
四、广泛交流  
在员工和老板之间建立一个通畅的民意通道很重要。失败的公司一方面充斥着大量无用的信息,另一方面则盛行着专制的管理风格,雇员很少知道公司对自己有什么要求,对公司的未来发展也一无所知。而成功的公司则大多建立起了一整套交流方法,其中包括跨专业职能的小组、开大会,以及出版一份内部报纸,以便随时让员工和经理们知道正在发生和已作计划的事情,从而使他们真正具有参与感,能够积极配合公司的工作。
五、重视培训 
一些不成功的公司确实也非常注重培训,他们的培训部门甚至可能很奏效。但问题在于,它对于公司的总目标是否同样奏效。换句话说,它是否以一种有计划的、前后一贯的方式来适应未来的需要?如果公司没有一个明确的使命感,没有一整套被大家普遍理解和接受的目标,那么,即使是最好的培训工作也都是徒劳的。值得注意的是,一些成功的公司已逐渐把管理培训活动从一般性的课程转向高度专门化的课程,以适应各个经理的不同发展需要。在这方面,各种形式的外出学习也是一个途径。
六、争取家属  
美洲虎公司总裁伊根指出,要是能使一个对公司漠不关心的工人的全家都参加到公司为争取生存和成功的斗争中来,那么,这个工人也会焕发活力。为此,这家公司作了许多努力,其中包括举办家庭茶话会,请雇员的亲朋好友来听听公司的进展和未来计划;在工厂的开放日,家属可来看看工厂是怎样工作的(有2.5万人曾来参观过);还有篝火庆祝晚会,小型马拉松和观赏童话剧等一系列活动,使得员工及其家庭更好地与公司融为一体。
七、尊重个人
   不成功的公司往往只考虑组织利益,在它的眼里很少有个人。事实证明,不尊重个人是许多公司由盛转衰的起点。这样做会使职员离心,会使他们的目标偏离公司的目标,从而削弱了参与的可能性。一位经理对下属表示最大的尊敬便是认真听取他的意见。

成功人力资源管理的十二个关键
1、人力资源管理必须关注三个衡量标准
  人力资源经理必须视同经营者,把自己的工作用三个标准衡量,一是利润;二是成本;三是时间。人力资源管理者必须把自己看作是经营者,所以在规划或实施人力资源管理项目时必须关注项目的人力资本、企业经济指标,以成本、利润为中心,视人力资源工作为企业创造利润,必须能为企业降低成本或控制成本,必须注意时间,讲求时效。
2、任何事都应当先规划再执行
  人力资源同其他企业的经营行为一样,需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。制订人力资源规划切忌闭门造车,要制订详细而系统人力资源项目必须请有关成员参与讨论,制订适合实际的人力资源规划是人力资源管理成功的唯一基础。当实际情况发生变化时,人力资源管理者应能制定一个新的计划反映来自企业内部或外部的环境变化。规划、规划、再规划应该成为人力资源工经理的一项重要工作内容。
3、人力资源经理必须以自己的实际行动向企业管理决策者传递一种紧迫感
  由于企业的人力资源是有限的,而且是可以流动的。企业的经营目标是否能够实现,是由企业人力资源状况决定的。所以,人力资源管理者必须时时向决策者和直线经理们提醒企业人力资源中存在的问题,和有可能导致的严重后果,并向他们提出职业建议和解决方案。
4、成功的人力资源管理应使用一种可以度量能被证实目标
  企业的经营者和决策者是数字驱动的,他们关系的企业的利润、成本、市场份额、销售额等,所以和他们交流,人力资源必须学会运用他们的语言。比如,如果员工满意度提高一个百分点,企业的效率就会提高几个百分点,成本就会将第几个百分点,每年能给企业创造的利润是多少湾等诸如此类的语言。这些数字语言应该经常出现在你的规划和计划中,经常从你的嘴里流出来。
5、人力资源目标和计划必须生动形象地得以交流和沟通
  企业的各个部门都是忙忙碌碌的,都有着自己的压力,往往会使他们忽视人力资源的管理,再加上他们很可能并没有接受过人力资源管理方面的训练,所以他们常常无法理解你的思想、你的观念和你的工作,以及你的要求,所以你必须使你的目标合计化非常生动具体和形象。比如财务数据、图表等等。
6、采用渐进的方式逐步实现目标
  一个企业的人力资源经理可能会发现企业的人力资源管理状况一塌糊涂,没有一点章法。论资排辈、沾亲带故、没有计划、人员离职率高居不下等等。俗话说,一口吃不成个胖子。目标只能一点一点地去实现,并且每实现一个目标就进行一次评估,确保所有参与人力资源项目管理的人都能从逐步进步中得到鼓励。
7、人力资源管理应该得到决策层和经营者的支持
  不涉及利益和权力调整的人力资源方案是没有价值的人力资源方案,除了浪费公司人力和财力之外,没什么用处。然而涉及利益和权力调整的工作,如果不能得到公司的决策层和经营者的支持,那就是人力资源管理者在自讨没趣了。
8、要想获得成功必须对目标进行透彻的分析
  人力资源管理的方法多姿多彩,成就也各有不同。同样的工作在不同的企业可能取得截然不用的结果,所以人力资源必须注意进行人力资源项目的需求分析,并根据需要来制定人力资源目标。设定人力资源目标和进行人力资源需求分析的过程中,一定要与其他部门和公司的经营者和决策层进行良好和充分的沟通。
9、人力资源经理应当责权对等
  人力资源经理应当对公司员工管理的结果负责,这一点并不过分。但与此相对应,人力资源经理也应被授予足够的权利以承担相应的责任。在某些时候,权利显得特别重要,如获取或协调资源,要求得到有关的部门的配合。
10、让所有人都应该主动介入人力资源管理
  人力资源管理是整个企业的工作,人力资源在其中只能使一个推动者或一个指导者,上场踢球是各个直线经理和全体员工。所以,如果球场上的球员不积极主动,教练除了大喊大叫或下课外,别无出路,俱乐部的老板更是无能为力了。
11、让所有员工成为你的客户,客户管理当然很重要
  人力资源管理这应该由市场的观念,你的经营业务是你的客户给的。公司的所有员工就是你的客户,包括你的老板。所以你的工作的终极目标是使你的客户满意。不同的客户需求是不同的,客户友好客户也有坏客户。所以除了全力创造客户满意之外,进行必要的客户管理也非常重要。你必须对客户进行分类,你必须对客户进行培训,反正所有销售和市场人员对他们的客户做的一切,你都应该做到。
12、人力资源经理应该熟悉公司经营
  人力资源经理可能不是企业中的技术专家,也可能不是销售能手,规划市场你肯能更不善长,但一个合格的人力资源经理必须熟悉企业经营运作的每一环节,可能的话成为公司业务的专家。所谓公司业务专家是指你必须深刻理解公司业务的运行方式和流程,你知道哪些地方是公司业务的关键点,你也知道哪些地方可能存在问题,最重要的是你知道人力资源和这些地方的关系是怎样的。

5、绩效管理系统应该注意哪些问题

解答:根据我的理解,大概有十八点需要注意。您也可以到我馆来查阅一些有关的书籍。
一:从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准。
这里有一个重要的分歧,即对绩效的评估到底是针对最终的结果表明还是过程中的行为。由于对行为进行监控需要耗费大量的时间,而且对于到底什么样的行为是好的行为往往存在着争议,因此评估完成的工作结果要容易得多,而且对于一项工作而言什么是好的结果也比较容易取得一致的见解。所以,我们主张从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准。
二:如果想将绩效与薪酬联系起来,即依据绩效评估的结果做出与薪酬有关的决策,那么必须保证绩效管理系统可行。
这里面临的是一个两难的问题。当不把绩效评估与薪酬联系在一起时,员工就不会特别注意绩效评估,这样就会有一部分员工对绩效评估没有持非常严肃认真的态度。而一旦将绩效与薪酬联系起来,绩效评估将变成一个格外敏感的问题,员工也会非常认真地对这件事情。那么,如果绩效评估的结果不够可行,容易引起争议的话,由此而做出的与薪酬有关的决策势必带来更大的矛盾冲突。
三:现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划的实施。
当一套新的绩效管理系统付诸实施时,往往需要了解这一系统的技术专家深入到各个部门中帮助主管人员与员工使用该系统。因为新的绩效管理系统的实施需要切合企业文化,而且管理者和员工都需要在界定那些难以衡量的工作上得到指导,同时也需要在如何进行绩效沟通方面的指导,所以现场的指导将有助于解决这些问题。
四:不到万不得已的情形,不要直接改变绩效管理系统。
直接改变绩效管理系统会带来较多的抱怨与抵触,因为使用者可能已经习惯了原有的管理方法。可以通过共他方式进行逐渐的改变。例如,可以通过培训的方式教管理者如何通过衡量员工的绩效和给予反馈来改善沟通,在培训中揉进新的管理方法。一旦主管人员认为新的管理方法有优势的时候,他们就会问人力资源专业人员这种新的方法是否能够运用到现有的绩效管理系统中。这样,绩效管理系统自然而然地就得到了转变,并且这个转变的过程不会带来震荡。
五:为了成功地实施绩效管理,主管人员需要一系列技能。
尽管主管人员可以请绩效管理的技术专家帮助进行绩效计划、设计评估和建立反馈体系,但由于他们需要直接与下属员工进行沟通,因此至少需要一系列与人际有关的技能,例子如教导、激励、解释、倾听、提问、说服等。如果不具备这些基本的人际沟通技能,绩效管理就无法进行。
六:通常,让员工自己收集关于他们绩效的数据是可行的,并且也应该这样做。
在绩效管理中,收集与被评估者绩效标准有关的数据是一项浩大的工程,由主管人员进行收集往往会耗费大量的时间和精力,并且数据的准确性常常会引起争议。如果让员工自己来收集与绩效标准相关的数据,一方面会节省管理人员的时间和精力,另一方面由于员工参与数据收集的过程,他们也不会怀疑数据的准确性。这样对绩效结果的反馈也会更加及地,效果也更好。当然,由员工自行收集绩效数据还需要相应的监控机制,并且对做假的行为设定严厉的惩罚措施,以保证大多数员工能够诚实地提供绩效数据。
七:组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统的实施。
在实施绩效管理时,员工最大的担心就是自己被蒙在鼓里。因此,通过各种各样的方式向员工公开有关绩效管理的事宜十分必要。这种沟通既可以通过主管人员与员工的直接交流,也可以通过信件、内部网页、会议等各种媒体。通过这样的沟通,使员工了解将要进行的是怎样的一件事情、为什么要做这件事情、做这件事情对自己会有什么样的影响等。
八:自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系统的实施,但也有一定的风险。
自上而下的实施绩效管理系统也就意味着首先要培训公司的高层领导,使他们学会帮助下属建立绩效标准,并对下属的绩效进行评估。这样作为他们下属的管理人员就会以他们的做法为榜样,按照上司的做法去建立绩效标准。按照这种自上而下的方式,绩效管理系统比较容易贯彻实施。但是,如果高层领导对绩效管理系统不够认同或者有抵触情绪,这个系统就很难向下推行。
九:只有当绝对需要完美无缺的绩效标准时,才使用这样的标准。
有些工作要求不出任何差错,例如飞机驾驶,但是使用这些“零错误”的绩效标准就意味着没有了超越期望的空间,因而也就无法区分好绩效者和优异绩效者。事实上,对于大多数工作来说,“零缺点”几乎是不可能的,但是犯错误的比例可以越来越小。因此,可以首先设定一个切合实际的目标,例如70%正确率的标准;当70%的标准达到时,再将标准提高至75%-80%;当这个标准再一次达到时,就再一次提高标准。这种不断提高的标准比一次性设定“零错误”标准要更加实际和具有激励作用。
十:绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连。
当一个绩效管理系统忽视了员工的职业生涯规划的时候,这个绩效管理系统就不是一个完好的绩效管理系统。当一个员工不能达到期望的绩效标准的时候,他需要知道自己下一步该怎样做,如何能提高自己的绩效,甚至怀疑是否现在的工作不适合自己,自己需要改变职业发展的规划。如果一个员工绩效很好,他也许要知道自己接下去该向什么方向发展。因此绩效管理系统有必要提供员工职业生涯规划的一些基本成分。
十一:员工需要在绩效管理系统中承担起积极的角色。
绩效管理是主管人员和员工双方的责任。往往有人错误地认为绩效管理仅仅是主管人员对员工应该做的事情,员工在这一行动中完全是被动的被评估者。如果持有这样的态度,那么在具体的操作中就会表现为主管人员将设定好的绩效标准强加给员工,员工对这些强加的绩效标准的设定和绩效管理过程中,这样才能更好地实现绩效管理的目标,即使员工的绩效得到提高并使主管人员对员工的期望和员工自身的愿望得到充分的沟通。
十二:在许多员工的心目当中,绩效管理系统和薪酬系统是同样的东西。
在许多员工的心目中,绩效管理永远与薪酬变化联系在一起,因此在他们看来,绩效管理与薪酬变化是同一件事情。这样对我们的一个启示就是,当薪酬系统存在某种问题的时候,就会使绩效管理系统受到影响。即使绩效管理系统本身很好,员工也会感到不愉快和不满意。提高员工的工作满意度是远远不够的,还必须考虑薪酬体系的问题。但是在员工的心目中往往存在一个误区,即他们认为依据绩效付薪酬往往是指薪酬的提高;如果告诉他们当他们的绩效下降或绩效不足时,薪酬也会随之下降,他们对绩效管理就远远没有那么热衷了。
十三:通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的绩效指标,影响和改变组织氛围。
如果在某个企业当中,强调的是个人的绩效指标而忽视团队的绩效指标,那么常常会导致组织中缺乏合作的气氛,每个人都习惯于从自己的角度出发考虑问题,不能将相关的人员或团队当做客户来对待。例如,在一个广告公司中,绩效评估是按照每个业务员接到客户的数量和广告费用来评定的,这样就出现了业务人员纷纷“圈地”,相互之间戒备、保密等倾向,反而使一些大客户丢失。在这种情况下,这个广告公司对绩效管理进行了改变,增加了团队绩效的指标,并把将客户资料提供给他人作为在绩效评估中所鼓励的一种行为,这样团队的合作精神就有了好转,整个企业的组织气氛也得到改善。
十四:一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作成果的总和加上他个人的工作成果。
由于经理人员要通过领导一个团队来实现工作目标,因此我们常常说判断一个经理人员的工作完成得怎么样很大程度上是通过判断他的下属的工作完成得怎么样来体现。对于经理人员来说,特有的工作产出包括提供的指导、资源,下属人员的管理、发展,为团队做出的决策等。
十五:绩效管理系统提供的益处需要一事实上时间才能体现出来。
在实施一套绩效管理系统的时候,往往刚开始,人们需要花费很多精力去做绩效计划并设定绩效指标和标准,这些工作既让人觉得枯燥费力,又不会立即带来效益,因此容易让人感到厌烦和灰心丧气。而只有当第一次或第二次绩效反馈面谈结束后,员工亲身体会到了绩效管理系统为自己带来的好处,才会逐渐地喜欢上绩效管理,对绩效管理的满意度就会逐渐提高。
十六:“量化”并不是设定绩效指标的目标,“可验证”才是真正的目标。
人们常常抱怨绩效管理中不能将绩效指标进行量化,从而导致绩效管理的主观性。于是人们总是期望能通过某种方式将绩效指标进行量化,将所有的绩效表现都用数字来衡量既不可能,也没必要。在很多情况下,有意义的绩效指标可以是描述性的,但这些描述必须是通过某种途径可能进行验证的。因此,量化并不能针对所有的绩效指标,但所有的绩效指标必须做到可以验证则是必须的和可行的。
十七:客户关系图的方法是帮助我们识别工作产出的有效方法。
对于绩效管理来说,确定一个被评估对象的工作产出是一项重要的基础性工作。如果定义了错误的工作产出或片面的工作产出,将会使绩效管理的效果受到不良影响。客户关系示图的方法可以被评估对象为核心,列出该个体或团队对那些组织内部和外部的客户提供的工作产出分别是什么。这种方法有利于全面、准确地得到被评估对象的工作产出。同时,客民用工业关系示图的方法还有利于提高客户服务意识,使组织中的工作能够以客户为中心,以客户的满意为目标。另外,通过内部的客户关系将组织中的各个工作环节联系起来,有助于审视和得高各个环境的工作质量,真正实现全面质量管理。
十八:进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要。
如果说一年进行一次绩效回顾和沟通,并对被评估者的绩效进行评估,那么有相当一部分被评估者会对评估的结果感到诧异和生气,他们可能会抱怨管理者为什么不早一点将自己的绩效问题告知本人。因为在一年的过程当中,员工可能会存在绩效问题,同时也会有租金改进绩效的机会,所以应该让他们及时地了解自己的绩效并改进自己的绩效。也许有的经理人员会抱怨,一年之中自己哪有那么多时间与下属员工进行几次沟通,但正是因为缺少及时的沟通,他们可能每年会花费大量的时间来解决由于下属员工的绩效问题所带来的问题,而且花在这些事情上的时间可能比与员工进行几次绩效沟通的时间多得多。

6、我想起草一份合同,能否提供样本供我参考

解答:不知您需要的是哪方面的合同样本。您可以登陆下面的网站,找到所有方面的合同样本:
法律教育网http://www.chinalawedu. com/hetong/

7、能否向我推荐一篇有关介绍企业薪酬体系调整的文章

解答:有关企业薪酬体系调整的文章在我馆的许多相关的书籍里都可以找到,您也可以上网去搜寻。下面为您提供的这篇文章希望会对您有所帮助。
企业薪酬体系在运行一段时期以后,随着企业经营业务的变化而产生的用人政策的变化,往往使得现行的薪酬体系难于适应企业业务运营的需要,这是企业就必须对其现有的薪酬体系进行全方位的检测,以确定相应的调整措施,这主要包括两个方面,一是薪酬体系本身的调整,二是相对应于员工薪酬的调整。
一、薪酬调整的策略基础
在进行薪酬体系调整时,我们除了要考核薪酬设计的三公(内部公平性、外部公平性、人员与岗位公平性)外,还必须考虑以下因素来综合思考薪酬的调整策略。
1、人才市场的定位
公司对核心人才的需求层次。充分考虑企业的产业特点、技术研究、经营方式以及参与市场人才竞争等因素,明确企业在国内同类行业中人才市场定位,以建立薪酬外部竞争力。
2、吸引人才、激发潜能的薪酬水平
依据人才的市场定位,企业为了留住、吸引及激发人才,企业须针对同类行业的市场薪酬数据确定市场薪酬曲线的分位线。
3、经济承受能力
企业有竞争力的薪酬调整策略必须以企业的经济承受力为基础;否则,将失去整个薪酬调整的坚实基础。因此,企业在对每个岗位薪酬级别与福利等确定以后,对薪酬总量进行测算,以满足在提供有竞争力薪酬的同时,能有充足的资金支撑公司的经营发展。
二、薪酬体系调整
1、薪酬水平的调整
薪酬水平的调整,是指薪酬结构、等级要素、构成要素等不变,调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。
在薪酬水平的调整中,除了贯彻薪酬调整指导思想之外,还要处理好以下关系:
μ 选择调整战略和新的政策。企业总体薪酬水平的主要作用是处理与外部市场的关系,实现一种能够保持外部竞争力的薪酬水平。为了贯彻新的薪酬政策而进行的薪酬调整,反映了企业决策层是否将薪酬作为与外部竞争和内部激励的一个有效手段。
公司也可实行领先薪酬水平对策,将薪酬水平提高到同行业或同地区市场上整个薪酬调整期内都可以维持的优势水平。在制定领先的薪酬水平政策时,可以暂时不考虑企业当前的财务状况,不要单纯把薪酬作为一种人工成本投入,而要作为一种战略投资或者说风险投资进行设计。具体为,如果企业调薪的期限是每隔一年;预计当前市场薪酬年增长率为10%;那么企业薪酬增长率就必须高于10%,在下一个调整期到来之前,薪酬水平仍然不落后于市场水平。
μ 重视经验曲线规律。对不同岗位和员工进行有区别的调整政策。经验曲线是指随着时间的增加,某个人对某个岗位、某项工作的熟悉程度、经验积累乃至感情会越来越深,从而有利于员工改进工作方法,提高工作效率,更好、更合理地完成本职工作。但是这种经验不是永远增加的,随着时间推移,经验的积累也将越来越慢,直至停止。经验曲线在不同性质的工作之间的作用程度和积累效应是不同的,一般而言,技术含量高的工作经验曲线的积累效应大,反之则小。例如,从事技术工作的员工,随着年限的延长和经验的积累,其研究和开发能力会逐步提高。因此,越是简单、易做的工作,其经验积累得越快,并且这种经验也将很快达到顶峰,不再继续增加。但如果工作本身难度很高,需要较强的创新精神,那么这种经验的积累速度将是十分缓慢并且是长期的,这种经验只要稍微增加就可以促进员工能力和工作效率的大幅度提高。
因此,薪酬增加应该尊重经验曲线规律的作用,主要体现在经验曲线效应较强的工作,随时间的推移,从事这些工作的人员的薪酬需要上涨,而且在曲线上升期间,薪酬不仅应该增加,而且应该按照递增的比例增加;到经验曲线下降或者不起作用之时,可以适当地降低薪酬增长幅度或者采取其它激励方式。对于经验曲线效应不强的简单工作,例如,熟练工和后勤人员等,其技能与工作经验之间的相关性不强,薪酬调整可以不过多考虑经验与增资之间的关系。
2、薪酬结构的调整
薪酬结构的调整包括纵向结构和横向结构两个领域。纵向结构是指薪酬的等级结构;横向结构是指各薪酬要素的组合。
μ 纵向等级结构常用的调整方法包括:
——增加薪酬等级:增加薪酬等级的主要目的是为了将岗位之间的差别细化,从而更加明确按岗位付薪的原则。等级薪酬制是与以岗位为基础的管理制度相联的,是一种比较传统和正规的管理模式。薪酬等级增加的方法很多,关键是选择在哪个层次上或哪类岗位上增加等级,例如,是增加高层次,还是中、低层次的岗位,是增加管理人员的等级层次,还是一般员工层次,增加以后,各层次、各类岗位之间还需要重新匹配,调整薪酬结构关系等,这些都要慎重考虑。
——减少薪酬等级:减少薪酬等级就是将等级结构“矮化”,是薪酬管理的一种流行趋势。目前倾向于将薪酬等级线延长;将薪酬类别减少,由原有的十几个减少至三、五个;在每种类别,包含着更多的薪酬等级和薪酬标准;各类别之间薪酬标准交叉。薪酬等级减少的直接结果是薪酬等级“矮化”,即合并和压缩等级结构,其的优点在于:第一,使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性;第二,适用于一些非专业化的、无明显专业区域的工作岗位和组织的需要;第三,有利于增强员工的创造性和全面发展,抑制员工仅为获取高一等级的薪酬而努力工作的倾向。
——调整不同等级的人员规模和薪酬比例。公司可以在薪酬等级结构不变动的前提下,定期对每个等级的人员数量进行调整,即调整不同薪酬等级中的人员规模和比例,实质是通过岗位和职位等级人员的变动进行薪资调整的。例如,通过对高、中、低不同层次的人员进行缩减或增加,可以达到三个目的:一是,降低薪酬成本;二是增强企业内部的公平性;三是加大晋升和报酬激励。具体做法有:
其一,降低高薪人员的比例。主要是为了采取紧缩政策,降低企业的薪酬成本。因为一个高级管理人员的收入往往是低级和中级员工的数倍,甚至是数十倍。主要是控制薪酬成本,核心是减少高级员工,降低其薪酬和福利待遇,收到了较好的效果。
其二,提高高薪人员比例。企业为了适应经营方向和技术调整,增加高级管理人才或专业技术人才而采取的政策。如在激烈的市场竞争中,一些采取经营者年薪制的企业,之所以不惜花重金雇佣高级经理人员是因为企业的竞争力主要取决于,一是高级管理人员具有长期的战略眼光;二是高级管理班子具有稳定性。这两个因素是制定高级人员薪酬计划和实行年薪制的主要依据。这一条对于解决 A公司的薪酬问题尤其有意义。
其三,调整低层员工的薪酬比例。一般是通过变化员工的薪酬要素降低员工的薪酬水平,例如,压低浮动薪酬,升高奖励标准,使得员工在一般情况下,只能获得基本薪酬,很难获得奖金和浮动薪酬;或者在薪酬水平不变或增加幅度不大的情况下,延长工作时间,减少带薪休假,提高工时利用率等。
3、薪酬要素构成的调整
横向薪酬结构调整的重点是考虑是否增加新的薪酬要素。在薪酬构成的不同部分中,不同的薪酬要素分别起着不同的作用,其中,基本薪酬和福利薪酬主要承担适应劳动力市场的外部竞争力的功能;而浮动薪酬则主要通过薪酬内部的一致性达到降低成本与刺激业绩的目的。
薪酬要素结构的调整可以有两种方式,一是在薪酬水平不变的情况下,重新配置固定薪酬与浮动薪酬之间的比例;二是通过薪酬水平变动的机会,增加某一部分薪酬的比例。相比之下,后一种方式比较灵活,引起的波动也小。员工薪酬要素结构的调整需要与企业薪酬管理制度和模式改革结合在一起,使薪酬要素结构调整符合新模式的需要。
三、员工薪酬调整
1、效益调整(普调)。当企业效益好,盈利增加时,对全员进行的普遍加薪,但以浮动式,非永久性为佳,即当企业效益下滑时,全员性的报酬下调也应成为当然。但需注意的是报酬调整往往具有“不可逆性”。
2、业绩性调整。奖励性调整是为了奖励员工做出的优良工作绩效,鼓励员工继续努力,再接再厉,更上一层楼。也就是论功行赏,下表是具有指导性。
某一特定岗位的薪酬调整指导表
现有薪酬 在该岗位薪酬等级中的位置(占平均值的百分比)
80%以下 80%-90% 90%-100% 100%-115% 115-130%
业绩 周期(月) 幅度% 周期(月) 幅度% 周期(月) 幅度% 周期(月) 幅度% 周期(月) 幅度%
优异良好 6-1212-15 10-128-10 9-1215-18 8-116-9 9-1515-18 6-93-7 12-1818-24 3-75 24* 5*
或参照以下方式以年度进行,更利于操作:
工资增长额(占岗位工资的百分率) 员工考核强制分等百分率
业绩表现 员工工资水平在该系列的位置
低于系列平均工资 等于或高于系列平均工资
优异 10——13 9——11 5%
良好 7——9 6——8 20%
合格 0 0 70%
差 -6——-8 -7——-9 5%
3、职位晋升(技术等级晋升):
4、岗位调换:
5、试用期满调薪:
6、工龄调整。工龄调整要体现对公司贡献积累的原则,鼓励员工长期为公司服务,增强员工对企业的归属感,提高企业的凝聚力。
7、特殊调整。这里指企业根据内外环境及特殊目的而对某类员工进行的报酬调整。如实行年薪制的企业,每年年末应对下一年度经营者的年薪重新审定和调整,企业应根据市场因素适时调整企业内优秀人才的报酬以留住人才等。

8. 我想了解有关企业文化方面的知识,应该去看哪些书


解答:有关企业文化方面的书在我馆可以查到。您也可以登陆下面的网站去了解相关的知识。
中国企业文化网http://www.ce-c.com/
企业文化网http://www.7158.com.cn/

9. 请问市图书馆是否有有关公共管方面的书

解答:有《12小时MPA:新世纪公共管理精英必读手册》、《公共管理导论》、《公共管理学》、等

10. 请问市图书馆是否有《管理学原理》这本书.2001年中国纺织出版社出版

解答:有.您可以到我馆一楼社科图书阅览室来查阅.

11. 能否在您馆检索到专利文献

在我馆可以查到专利文献。您只要到四楼检索室就可以。



 
 
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